印度：在中国的闹铃中醒来

若中国的药厂具备了廉价通用名药生产商和新药研制者的二重身份，印度药企面临的麻烦可就大了

毛冬蕾 赖强 编译

中国与印度的竞争如同一场马拉松赛。这两个文明古国发展至今突然间在一个高科技领域——制药业的较量上刀光剑影。

数月前，阿斯利康在未来3年内投资1亿美元在华建设药物研发中心的计划令印度惴惴不安。另外数家跨国制药企业同时也把目光对准了这条东方巨龙。惠氏、葛兰 素史克、诺华近日相继宣布了他们最新在这个低成本、科研力量集中的国家建立研发中心的计划。

对于印度制药业这个以仿制而非创新崛起的行业来说，跨国公司的这些举动是一个信号。如果中国的药厂具备了廉价通用名药生产商和新药研制者的二重身份，印度制药公司面临的麻烦可就大了。

向终端渗透

随着普药原有的销售模式变得越来越难以维持，印度通用名药厂在压力下开始转变他们做生意的方式。

价格与利润水平下降，老百姓想方设法节省花费，过去依靠批发企业获取通用名药的大型零售终端现在直接与工业企业接头，沃尔马触角伸向南新制药就是一个最好的例子。

为了跟上形势，印度通用名药厂必须避免那些盲目扩张的举动而要考虑实现最低经济规模，即一家企业的最小最优经济规模。要达到这一目标似乎显得很苛刻，不但要保持低成本优势还要保证新一轮扩张所需要的投入。

就这一点来说，印度走在了中国的前面。惠氏已与印度的GVK生物科技公司展开了合作，葛兰素史克也与Jubilant Organosys在前沿化学、工艺学和数据库管理方面进行了接触。辉瑞、礼来、诺和诺德则把临床试验活动外包给了印度公司。

在研发投入上，印度却没有中国的出手阔绰。2005年印度研发费用仅占其整个国家GDP的0.77%，而中国的这一数字为1.3%，美国为 2.7%。就制药行业来说，印度最大的十家药厂的研发投入预计从2004年的1.7亿美元增长至2006年的2亿美元，工业分析家怀疑印度发展的脚步究竟 够不够快。

在179名制药公司的管理人员中，有将近90%的人认为在低成本药物制造领域，中国将比印度成为更好的选择。这是位于美国波士顿的咨询公司 Bain&Company在最近的一次调查中得出的结论。该调查结果显示，尽管现在许多印度精细化学品公司正在迅速崛起，它们的销售额大幅增长， 并积极地对欧洲和北美的竞争对手展开收购，但是中国将成为未来低成本药物制造的中心。该调查的结论与美国《化学周刊》最近采访的一些西方合同制造商的表态 一致。他们担心，一旦中国合同制造商被市场接受，它们所带来的竞争威胁可能会比印度公司更大。

在接受调查者中，只有17%的人认为创新是印度药品制造商的主要资产。报告称，印度制药工业已经“走到了一个十字路口”，为了跻身于世界市场，必须进一步发展自己的技术能力。

“35年前，印度最擅长于做反向工程，”诺华印度公司的副董事及印度制药品组织会长Ranjit Shahani医学博士说。“然而涉及到新药发现，印度可以说是一片空白。”很明显，印度在这一方面需要加强。

三点建议

虽然多数接受调查的管理人员认为中国将成为药品制造外包的选择地，但是45%的人仍然认为在今后5年中，印度将在他们的业务中处于重要地位。然而问题是， 印度的反应足够快吗？印度要想构建全球化的低成本经济规模，分析家提出以下三个方面的建议。

一、印度制药企业可以继续大力发展通用名药，将自身定位于全球医药化妆品从研发到生产到消费整个产业链上不可缺少的服务提供者。

与全球竞争者在开发和研究的合作是一个很好的基础，可获得技术和规模的扩大以及潜在的产品，印度公司需要基于自己的研发力量产生出更多的产品。

印度制药公司可以开始收购一些由跨国制药公司开发出来但因市场容量过小而被束之高阁的药物以吸引更多的风险投资。例如，诺华拥有一个“成熟产品”部，百时美施贵宝也有“非战略性品牌”。

二、印度制药公司要专注于自己的创新能力。这一点非常重要，即便创新代价高昂，但它具有决定性的意义。Bain&Company的研究显示,跨国 制药公司需要花费将近17亿美元才能把一个新药投放到市场中,“重磅炸弹”级的药品越来越难以开发。即便是在研发成本相对低廉的印度,创新依然意味着高昂 的成本投入。

为了更加高效率和高效能地创新,印度制药公司可以分三步走。首先，可以选择最具吸引力的治疗领域,并且获得该领域中的规模效应。其次，需要瞄准研发中崭新 和有所改造的化合物的正确组合方式。并且，需要特别重视结果，即迅速获得最有效的化合物。最后，必须尽早和销售环节建立联系，以确保化合物在临床上被区 分。事实上，这就是起源于跨国制药企业的研发模式，用于管理效益、控制高额的研发费用。

三、印度制药公司有机会从巨型制药公司所不愿投资的除中国和印度以外的其他发展中国家处获利。凭借着在印度激烈竞争中所积累的经验，印度制药公司有技术和管理能力在这些地区经营出比巨型制药公司更为丰厚的利润。

关键在于印度制药公司不要如同以前一样继续把关注的焦点放在欧美这样发展得十分成熟的市场上，而应该转移到巨型制药公司需要寻求得力的商业合作伙伴的发展中国家。

风险是巨大的，但是印度制药公司已有成功的典范摆在面前：印度的IT产业已开始融入全球价值链，从提供基础的、低成本的外包服务到高价值的应用系统开发。

这是一个比仿制更有价值的策略。通过对前沿科技的追求，选择对的跨国公司合作，加速对发展中国家市场的渗透，印度制药工业最终将成为一个令其他国家争相效仿的创新典范。


医药经济报2006年　第115期 a3

YouTube年轻的创始人

作者：英国《金融时报》理查德 沃特斯(Richard Waters)
2006年10月17日 星期二


你可能难以想象谷歌(Google)创始人谢尔盖 布林(Sergey Brin)和拉里 佩奇(Larry page)会这么做。但作为YouTube的创始人，查德 赫尔利(Chad Hurley)和陈士骏(Steve Chen)这两个20多岁的年轻人，在他们同意以16.5亿美元的价格把YouTube出售给谷歌的当天，两人出现在视频上。手持摄像机不断摇晃，而他们 则滔滔不绝地讲着继续为用户“开发最创新的服务”之类的话，突然，他们迸发出笑声，因为他们在玩笑中提到了汉堡王(Burger King)的一句广告语。

他们的这种做法，与谷歌两名创始人超凡脱俗的说词几乎有天壤之别。两年前，谷歌首次公开发行(IPO)时，谷歌创始人们说的是“把世界变得更好”和“不去 作恶”。在Web 2.0的新世界中，往日网络公司的一些行为方式似乎正在卷土重来。成立不到两年就把自己尚在亏损的公司卖掉，赫尔利和陈士骏当然抑制不住在摄像机前胡闹的 快乐。

他们这周公布的视频，从某种程度上说具有半开玩笑的性质，是对业余爱好者作品价值和YouTube许多兼职导演幼稚幽默感的首肯。在YouTube一代所 处的充满讽刺、自我参照的世界中，如果不取笑一下整个过程，你就不可能创建一个新的媒体巨人、并把它卖出个大价钱。然而，赫尔利和陈士骏也展现出了在最新 的网络繁荣中升至顶端的新一代企业家的许多典型特点。他们具有预见性，并且得益于互联网带来的一些具有深远意义的行为变化；然而，他们不会像第一代网络成 功人士那样，说一些具有挑战性或富于“远见”的话。他们在建立（继而迅速出售）YouTube中表现出来的实用主义与机会主义，突出表明了一种更实际的、 更具时代特色的作风。

“他们都是很随意、很随和的人，”陈士骏的前任雇主、贝宝(PayPal)的杰里米 斯托普尔曼(Jeremy Stoppelman)表示，“他们不是那种在聚会上抢麦克风的人。”贝宝是一家在线支付公司，赫尔利和陈士骏这两个年轻有为的互联网人才就是在那里相遇 的。贝宝创始人马克斯 莱文奇恩(Max Levchin)同样认为，从他们俩过去工作中很难找到他们日后将会大有发展的迹象。不过，他承认：“陈士骏似乎天生具备一些企业家素养，你可以看出，他 有可能开创一家公司。”

29岁的赫尔利和28岁的陈士骏，属于在网络世界里成长起来的一代企业家。11年前，当网景(Netscape)的浏览器刚刚投放市场，触发互联网企业的混乱竞争时，他们二人还在中学读书。

这二人当中，工程人才陈士骏的成长道路与其他数学和自然科学奇才如出一辙：伊利诺伊州数学和自然科学学院(Illinois Mathematics and Science Academy)，一所供高智商儿童就读的学校，在其校友中能列出一大串网络成功故事；伊利诺伊大学(University of Illinois)计算机科学系，网景的前身“Mosaic浏览器”就是在那里开发的；贝宝公司，那里是许多卓越的互联网工程师小试牛刀的地方。

据说他是一个上手很快、能力很强的程序员，成功完成了一项艰巨任务，建立了一个网络，解决了YouTube因网络流量急剧增长而导致的网络拥堵问题，并由 此而成名。然而，他在早期并没有脱颖而出。陈士骏在伊利诺伊数学和自然科学学院时的辅导员布赖恩 昆比(Brian Quinby)说道：“你可以看出他有许多创意，不过他当时还没准备好。”

陈士骏的一个熟人说，他是个很厉害的扑克玩家。他现在依然单身，和自己的小猫一起住在旧金山的China Basin区。陈士骏还是个如饥似渴的读者，这在硅谷(Silicon Valley)那些有些偏执狂的工程师中并不多见。莱文奇恩说：“他阅读了很多名著。”

如果说陈士骏代表了YouTube核心的工程一面，那么赫尔利就提供了更具有创造性的一面。赫尔利在费城郊区长大，学的是美术，并于1999年加盟贝宝， 成为该公司第15名雇员和第一位设计师。向任何人问起赫尔利，他们首先说的一个词都是：“随和”。虽然他不是加州人，但他长长的头发、悠闲的举止和爱笑的 性格，让他成了天然的安居者。“他是你能找到的最随和的人之一，”莱文奇恩说。“我从没见过他发脾气。”

赫尔利和陈士骏之间的化学效应，似乎是YouTube成功的一个原因。“他们的技能组合确实巧妙，”斯托普尔曼表示，“这种组合使他们既具备比较软性的元素，如迎合网上人群的喜好，又拥有技术实力。”

人生经历是另一个原因。在他们过了25岁时，二人都看到了网络时代的沉浮，而且都变得很富有。“我们有许多经历，”赫尔利在上个月末接受英国《金融时报》采访时表示。“我们经历了泡沫破裂期，公司了上市，后来又被Ebay收购。”Ebay最终以14亿美元收购了贝宝。

斯托普尔曼表示，一方面，他们通过股票期权赚得足够多的钱，具有经济上的独立感，另一方面，他们的财富又不足以提前退休，这是很多前贝宝员工建立新的网络公司的一个原因，包括他们俩在内。他说：“我们有安全感，表示我们不怕失败，但另一方面我们又有动力。”

赫尔利和陈士骏还吸取了谷歌的一些经验，包括不采用弹出式广告对用户实行轰炸。YouTube在早期曾面临严峻的财务压力，所以，作出这一选择并不容易。与谷歌相呼应的是，赫尔利谈到，将开发一种适合这一媒介，并将与内容相关的信息传递给用户的新型广告模式。

用户们在他们张贴到YouTube上的自制视频中，仍在争论出售YouTube的决定是否正确。此举似乎并不表现出早期网络投机者的矛盾意味——那些人的 唯一动机，似乎就是建立能“卖”个好价钱的公司。然而，它确实暗示，赫尔利和陈士骏没有被布林和佩奇推崇的那种高尚理想打动。

在问到赫尔利关于YouTube未来5至10年的前景时，他似乎很难作答。他表示：“我们将继续推行我们自己的广告模式，围绕向用户提供专业制作源的内 容，发展新理念，拓展我们的创意。”意思就是：将这个以自制家庭电影为主的网站，转变成主流娱乐中心。但是，在YouTube一代所处的讽刺世界中，不要 期望赫尔利和陈士骏会有传媒巨头的大佬派头——至少，在他们安逸地步入30岁之前不会这样。

译者/徐柳、梁鸥